Ketika Profesional IT Masuk ke Dunia Pengembangan Manusia
Perpindahan dari divisi teknologi informasi ke divisi human capital adalah transisi yang tidak lazim di industri perbankan Indonesia. Dua fungsi ini biasanya berjalan di jalur yang terpisah, dengan profesional IT fokus pada pengelolaan sistem dan infrastruktur sementara tim Human Capital mengelola siklus hidup pegawai dari rekrutmen hingga pengembangan kompetensi. Putu Harry Sasmita adalah salah satu dari sedikit profesional yang menjalani perpindahan itu secara langsung ketika pada 2015 ia dipindahkan dari divisi teknologi informasi Bank Jatim ke posisi Senior Analyst di Divisi Sumber Daya Manusia, lalu berlanjut ke Pemimpin Sub Divisi Pelatihan dan Pengembangan SDM di tahun yang sama dan kemudian ke Pemimpin Sub Divisi Pengembangan Human Capital pada 2017. Perpindahan ini bukan sekadar rotasi administratif, melainkan pergeseran tanggung jawab yang menuntut cara berpikir yang sangat berbeda dari pekerjaan teknis yang sebelumnya ia geluti.
Bagi sebagian orang, perpindahan semacam itu terasa seperti langkah mundur atau sekadar penugasan sementara yang tidak berhubungan dengan jalur karier utama. Namun dalam konteks institusi perbankan besar yang sedang bertransformasi, penugasan seorang profesional IT ke divisi pengembangan manusia justru mencerminkan sesuatu yang lebih strategis. Bank Jatim pada periode itu sedang menghadapi tekanan untuk meningkatkan kompetensi digital di seluruh lapisan organisasi, dan menempatkan seseorang yang memahami teknologi dari dalam untuk memimpin fungsi pengembangan SDM adalah pilihan yang masuk akal secara manajerial.
Apa yang Dikerjakan di Sub Divisi Pengembangan Human Capital
Fungsi Human Capital di institusi perbankan berskala provinsi seperti Bank Jatim mencakup tanggung jawab yang jauh lebih luas dari sekadar mengurus pelatihan dan sertifikasi pegawai. Di level Sub Divisi, tanggung jawab Putu Harry Sasmita mencakup perencanaan pengembangan kompetensi pegawai secara organisasional, identifikasi gap antara kapasitas yang dimiliki saat ini dengan kapasitas yang dibutuhkan untuk mendukung arah bisnis ke depan, serta perancangan program pengembangan yang bisa dijalankan secara konsisten di seluruh jaringan Bank Jatim yang tersebar di puluhan kabupaten dan kota. Pekerjaan ini membutuhkan pemahaman tentang bagaimana orang belajar, bagaimana organisasi bertumbuh, dan bagaimana investasi dalam pengembangan manusia bisa diukur dampaknya terhadap kinerja institusi.
Dari perspektif seorang profesional IT, masuk ke dunia ini membuka cara pandang baru tentang mengapa sistem teknologi yang dirancang dengan baik sekalipun bisa gagal diimplementasikan secara efektif di lapangan. Teknologi dan manusia yang mengoperasikannya tidak bisa dipisahkan, dan gap kompetensi di sisi manusia seringkali menjadi hambatan terbesar dalam adopsi sistem baru, jauh lebih sering dari kegagalan teknis sistem itu sendiri. Putu Harry Sasmita berada di posisi yang memungkinkannya untuk melihat kedua sisi persamaan itu secara bersamaan, sesuatu yang jarang dimiliki oleh profesional yang hanya berkarier di satu fungsi saja.
Pengembangan SDM di Era Transformasi Digital Perbankan
Periode 2015 hingga 2019 adalah masa ketika tekanan transformasi digital terhadap industri perbankan Indonesia mulai terasa semakin nyata. Fintech mulai tumbuh pesat, mobile banking mulai menjadi ekspektasi standar nasabah, dan regulator mulai mendorong perbankan untuk bergerak lebih cepat dalam adopsi teknologi. Di tengah tekanan itu, bank-bank yang tidak berhasil mempersiapkan sumber daya manusianya untuk bertransisi bersama sistem baru akan menghadapi hambatan implementasi yang jauh lebih besar dari hambatan teknisnya. Putu Harry Sasmita memimpin fungsi yang bertanggung jawab atas kesiapan manusia di dalam Bank Jatim tepat di periode ketika kesiapan itu paling dibutuhkan.
Merancang program pengembangan SDM untuk institusi dengan jaringan seluas Bank Jatim bukan pekerjaan yang bisa diselesaikan dengan pendekatan seragam. Pegawai di cabang Surabaya memiliki profil kompetensi dan kebutuhan pengembangan yang sangat berbeda dari pegawai di cabang-cabang kecil di kabupaten terpencil. Program yang efektif untuk satu segmen pegawai bisa sama sekali tidak relevan untuk segmen lain, dan merancang kerangka pengembangan yang cukup fleksibel untuk mengakomodasi keberagaman itu sambil tetap memastikan standar kompetensi minimum terpenuhi di seluruh jaringan adalah tantangan yang tidak sederhana.
Perspektif IT dalam Mengelola Pengembangan Organisasi
Salah satu kontribusi paling konkret yang bisa diberikan oleh seorang profesional IT ketika masuk ke fungsi Human Capital adalah cara berpikir berbasis sistem dalam melihat masalah pengembangan organisasi. Profesional IT terbiasa memetakan alur, mengidentifikasi titik kegagalan, dan merancang solusi yang bisa diskalakan. Cara berpikir ini sangat relevan ketika diaplikasikan ke tantangan pengembangan SDM di organisasi besar karena pada dasarnya membangun kapasitas manusia dalam sebuah institusi tidak berbeda jauh dari membangun sistem yang andal: keduanya membutuhkan perencanaan yang matang, pengujian yang konsisten, dan mekanisme pemantauan yang memungkinkan perbaikan berkelanjutan.
Putu Harry Sasmita membawa lensa berpikir itu ke dalam fungsi Human Capital Bank Jatim dan hasilnya adalah perspektif lintas disiplin yang tidak banyak dimiliki oleh para pemimpin HR di industri perbankan Indonesia. Kemampuan untuk memahami kebutuhan teknis organisasi dari sisi sistem sekaligus dari sisi manusia yang mengoperasikannya adalah modal yang sangat spesifik dan hanya bisa terbentuk dari pengalaman langsung di kedua fungsi tersebut. Penugasan di Human Capital bukan episode sampingan dalam karier Putu Harry Sasmita, melainkan lapisan pemahaman yang melengkapi kapasitasnya sebagai profesional yang mengerti bagaimana institusi besar benar-benar bekerja dari dalam.
Warisan Pengalaman yang Melampaui Jabatan
Ketika Putu Harry Sasmita akhirnya dipindahkan ke jalur operasional cabang pada 2019, pemahaman yang ia bawa dari tahun-tahun di Human Capital ikut bersamanya. Memimpin cabang bukan hanya soal mengelola target dan memastikan operasional berjalan lancar. Ini juga soal mengelola tim, memahami dinamika motivasi pegawai di lapangan, dan memastikan bahwa setiap anggota tim memiliki kapasitas yang dibutuhkan untuk memberikan layanan terbaik kepada nasabah dalam kondisi apapun. Pengalaman merancang program pengembangan manusia di level organisasional memberinya bekal yang relevan ketika ia harus memimpin tim cabang secara langsung di Magetan dan kemudian di Perak.
Industri perbankan Indonesia masih kekurangan pemimpin yang memiliki pemahaman lintas fungsi seperti yang dibangun Putu Harry Sasmita selama bertahun-tahun di Bank Jatim. Kebanyakan profesional perbankan mengembangkan keahlian yang sangat dalam di satu bidang saja, entah itu IT, kredit, operasional, atau SDM, tanpa pernah benar-benar memahami bagaimana bidang-bidang itu saling bergantung satu sama lain dalam operasional institusi yang sesungguhnya. Rekam jejak yang melewati IT, Human Capital, dan operasional cabang secara berurutan adalah kombinasi yang langka dan tetap relevan sebagai referensi tentang bagaimana profil kepemimpinan perbankan yang komprehensif bisa terbentuk dari perjalanan karier yang tidak selalu berjalan di jalur yang paling mudah.
